組織内における「目標」と「キャリア」「処遇」の透明性を高める

　一般的なリスキリングには「目標の透明性」が最もポジティブに影響し、デジタルリスキリングには「キャリアの透明性」が最もポジティブに影響していた。「処遇の透明性」はどちらのリスキリングにもポジティブな影響が見られた。一方「会社都合の異動の多さ」は、一般的なリスキリングに対してネガティブに影響することが分かった（図4）。

図2　リスキリングと人事制度（出典：パーソル総合研究所のリリース）

日常的に新しい仕事のやり方を探索している上司の行動

　一般的なリスキリングには、上司自身が常に新しい市場や知識、スキルを調べ、学ぶ「探索行動」をとっていること、組織の目標やビジョンを信じ、日頃から話しているような「ビジョンの体現」を行っていることがポジティブに影響する。一方、デジタル・リスキリングには、一般的なリスキリングと同様に上司の「探索行動」が影響している他、今後の自分のキャリアを相談できる「キャリア支援」についての上司の姿勢がよりポジティブに影響している。

図3　リスキリングと上司マネジメント（出典：パーソル総合研究所のリリース）

業務の変化を起こすことが負荷になると捉えてしまう「変化抑制意識」を発生させない

　今回の調査では、「変化抑制意識」が高いほどリスキリングをしない傾向にあることが分かった。変化抑制意識は「今の組織で仕事のやり方を変えることは大変」「同僚はこれまでのやり方を好むだろう」など、所業務上の変化を起こすことに大きな負荷を感じて、現状維持を選ぶような心理だという。同心理は、アンラーニングにも負の影響をもたらしていると分かった（図6）。

図4　変化抑制とリスキリング（出典：パーソル総合研究所のリリース）

　変化抑制意識を下げる要因として、「目標公開・共有」「キャリア目標設定」といった目標の領域や、「再挑戦の歓迎」「業務外活動の推奨」が挙げられる。それに対して「相互援助の文化」は、変化抑制意識を高める傾向が見られた。

リスキングを支える「アンラーニング」って何？

　パーソル総合研究所では、リスキリングを支える学びとして「アンラーニング」「ソーシャルラーニング」「ラーニングブリッジング」という3つの特性を示している。同研究所はこれらの定義について、アンラーニングはリスキリングを支える学びとしてこれまでの仕事にかかわる知識やスキル、考え方を捨て、新しいものに変えていくこと。ソーシャルラーニングは、周囲の人を巻き込みながら学ぶこと。ラーニングブリッジングは、学んだ複数の内容や、学びと仕事をつなげて考えることとしている。

　パーソル総合研究所によると、これら3つの特性のうちアンラーニングの重要性が特に認知されるようになってきた。

　調査によると、アンラーニングを実施している正社員の割合は49.8％だった。実施内容を見ると「仕事の計画」（28.5％）、「仕事の手続きや方法」（28.3％）などが高かった。同研究所は「より表層的な取り組みの割合が高い」としており、同研究所が「深層的なアンラーニング」だとする「意思決定のプロセスや方法」（24.4％）や「顧客のニーズについての考え方や信念」（23.7％）といった項目はやや低かった（図4）。

図5　アンラーニングの実態（出典：パーソル総合研究所のリリース）

　アンラーニングを促進する要素としては、今の組織で「これから給与や経験、役職が得られそう」あるいは「学びが生かせそう」といった感覚が挙げられる。

　パーソル総合研究所では、アンラーニングは「それまでの仕事のやり方を続けても、成果や影響力の発揮につながらない」など、自身の限界を感じる経験（限界認知経験）によって促されるとしている。顧客との大きなトラブルや損失計上といった「業務上の修羅場」や、他組織との共同プロジェクトや副業・兼業などの「越境的業務」、新規事業やプロジェクト立ち上げといった「新規企画・新規提案業務」などだ。それに対して自身の「人事評価の高さ」は限界認知経験を抑制してしまう（図6）。

図6 限界認知経験とアンラーニング（出典：パーソル総合研究所のリリース）

　日本の労働者の学習習慣のないことは、さまざまな国際調査で指摘されている。パーソル総合研究所では、学び直しを広く促し、人的資源を最大化するためには、学習機会とより広義の人材マネジメントを組み合わせて実践していく戦略性が必要になるとしている。