ところが後日、その様子を見ていた開発部門の部門長が、なぜか「面白かったから、もう一度やってみよう」と発言した。今度は情シスとは別組織である情報セキュリティ部門と、そのトップも参加することになった。小林氏らはしぶしぶ、「開発×情シス×情報セキュリティ」という3者が集まる会議に参加した。

　「前回と同じように『開発はPC2台持ちが不便～』と話をしたのですが、情報セキュリティのトップは『それについてはこちらも問題だと思っていて、なんとかしたいと考えていた』と言ったのです。耳を疑いました」（小林氏）

　急展開した話に驚きつつも、3つの部門は、開発PCについて全社統一した枠組みを作りたいという方向性は同じ、ということが確認された瞬間だった。小林氏は「話してみないと分からないことがある」と振り返る。

　ここから、3者は具体的な仕様作りに向かっていく。まず、開発部門が考える仕様をぶつけてみると、情シスは大筋では了承しつつも、「実際に開発するリソースがないので、開発部門で作ってもらえないか」と反応した。

　「こちらも曲がりなりにもエンジニアですから、じゃあやってみようということになった。事務PCの仕様と矛盾せず、同等のセキュリティを実現するという条件だったので、最初は事務PCのセキュリティ要件について、聞いて回るところから始めた」（小林氏）

　ほしい情報を情シスに要求するときも、トップの合意ができているのですぐに情報が出てくるようになり、小林氏らは「見える景色が全く変わった」と驚いたという。

とうとう完成した便利な開発PC

　開発を始めて2週間後、新しい開発PCの原型が出来上がった。小林氏らは情シスに「デモをさせてほしいと」と頼むと、今度は情シスが驚きを示したという。「情シスからは『自分たちがやったら3カ月はかかった』と言われました。感謝もされましたが、ここから情シスが開発PCの問題をジブンゴト化して捉え、奮闘してくれるようになりました」と小林氏は話す。

　具体的には、この開発PCをどう運用するかという部分の設計を、情シスが急ピッチで構築してくれたのだ。

　「仕様だけ決まっても会社で使えるわけではありません。例えばユーザーが開発PCを要求したり、不要になったときにどういうオペレーションになるか、ユーザーが変更になったときはどうするかなど、泥臭い運用の部分は、情シスが全て引き受けてくれました」（小林氏）

　こうして出来上がった新しい開発PCのフレームワークは、次のようになっている。

　従来は社内で開発PCを使う場合、社内ネットワークにログインができなかったため、使用者は自前でインターネット回線を用意しなければいけなかった。新しい開発PCは、ユーザーがマシンのOSや、必要なアプリなどを自由に選べるところは変わっていないが、EDRなどセキュリティを司る部分については、情シスがMDMを使って管理する。

　このフレームワークにより、セキュリティのベースラインを情シスが確保することで、開発PCのインターネットへのアクセスを認める運用が実現した。現在までに、約3000台の開発PCが稼働している。

部門横断で課題を解決するための3ステップ

　現在は情シスに異動した小林氏は、このプロジェクトを通じて3つの学びを得たと話す。

　1つ目は「話さないことには分からない」である。「開発部門と情報セキュリティ部門の方向性は同じでした。もちろん組織ごとに大事にしていることは異なりますが、同意はできなくても、互いがなぜそうしたいかは理解できるはずです。しかしそれは、話さないと分かりません」（小林氏）

　話ができない状態のまま思い込みで推論してしまうと、他部門のことを「わがまま」などと決めつけてしまう。

　2つ目は「一緒にやる」だ。「情シスに何でも頼んでいるだけでは、『面倒を持ってくる連中』と思われても仕方ありません。逆に『やらせてください→できました』から信頼関係が生まれました。『同じ釜の飯を食う』といいますが、その通りでした」（小林氏）

　また、情シスが「張り切りすぎない」ことも大事だと小林氏は指摘する。「現場の事情を知らずに情シスが想像だけで開発してしまうと、現場に浸透しないケースが非常に多いです。例えばそれが商品の場合は売れないだけで済みますが、社内で使うツールの場合は何年も現場が不満を抱えながら使うことになり、最悪、ユーザーが会社を辞めます。その損失は計り知れません」

　そうならないためにどうするか。情シスは事業部門から依頼を受けたときに、「詳しくは分かりませんが、よかったら一緒にやりませんか？」と、課題に応える姿勢を見せつつ、「テイカー」を諌めていかなければいけない。双方から歩み寄ることで、互いのリソース、知見を持ち寄った開発が可能になると小林氏は提案する。

　加えて、情シスの評価は、減点だけでなく加点も考慮する組織になってほしいと語る。「金銭的な報酬や昇格などが難しければ、事業部門はせめて感謝を口にしてあげてほしいです。特に上長がアピールすることで、会社全体が情シスの貢献を評価する風土に変わると思います」（小林氏）

　3つ目は、「バックオフィスのチャレンジを応援する」だ。これは情シスに限らず、総務や人事など、顧客に直接相対しない部門を全て含むという。「今回の例のように、各部門が協力してバックオフィスの新しい試みをスピーディに構築できれば、結果としてフロント側のサービスが超高速になり、お客様への価値提供も早くなるはずです。私は今、その仮説を新しいプロジェクトで実践しながら検証しています」と小林氏は言う。

　自分たちが使うものであれば、それを情シスなど他の人に完全に下駄を預けてはいけない。そのために、他部署とより深く話し合い、互いの活動を応援する組織にならなければいけないと、小林氏は最後に語った。

　事業環境の変化は激しさを増しており、企業は俊敏に動く組織をつくらなければいけない。部門の縦割りを解消するための対話と協業は、そのために不可欠である。NTTドコモビジネスのような大企業で、部門横断のプロジェクトを動かすためには大きなエネルギーが必要だ。しかし小林氏の講演は、それを実現したときに得られる価値の大きさと、求心力の向上を示してくれた。