期初に設定した目標を基に評価をするのは、情シスが評価に納得感を持つため、企業に定着するための一つの解法になります。

　目標に対する進捗（しんちょく）状況を「できた」「できない」の二択で判断すると正しく評価できないリスクがあります。対象期間に予定されているイベントの着地点を予想し、あらかじめ「どの段階までできれば何点なのか」を評価者と情シスで合意し、定量評価として目標の中に設するのが有効です。

　例えば「勤怠管理システムの導入」を評価する場合、以下のようなポイントで点数化できます。

• システム導入不可
• システム導入は可能だが、遅延見込み
• 期限内のシステム導入
• システム利用者数の25%以下の問い合わせ件数
• システム利用者からの問い合わせ0件

　ただし外的要因により導入がズレてしまうこともあるでしょう。そのような場合に備えて、目標設定変更が期中で可能であれば修正し、変更が発生する場合はマイナス評価にならないよう両者で合意を取っておくことが重要です。

業務効率化はbefore／afterでの定量評価を

　工数削減のような業務を担う方は多いと思います。「ただ施策を実施しました」だけだと本当に業務効率化につながったかどうかを判断するのは難しいため、定量評価をする必要があります。

　例えば、対象となる業務について何時間掛かっているのかを算出します。そしてシステム導入などの業務効率化を果たした後に、その業務時間をどれだけ削減したかを算出します。当該業務を正社員が担っている場合は工数、派遣社員や業務委託が担っている場合は金額換算がしやすくなります。

　加えて施策導入にかかった工数や人件費なども併記すると、より成果として見えやすくなります。

購買時の「値切りました」は評価しにくい

　システム導入の購買を担当する情シスの方もいるでしょう。過去に「値切ったのでそれを評価してください」と言われたことがありましたが、とても頭を抱えました。相見積もりの習慣があれば値切るのは一般的です。総務が購買担当であっても根切りは実施しているでしょう。

　ITエンジニアとしての評価が適用されるのであれば、何かしらのエンジニアリングで評価をしたいところです。導入後の工数削減などが良い落とし所ではないかと考えます。加えて価格の交渉内容を評価するには、絶えず大きな購買が発生しなければならないため、毎期使える評価軸ではありません。

アンチパターンとしての「コストカット」

　不要なライセンスの削減や整理、サーバの削減、契約見直しによるコストカットなどを経験された情シスの方は多いかと思います。

　しかし毎期コストカットを評価軸にすることはお勧めしません。実際にあった事例ですが、コストカットを毎期継続したところ、それ以上カットするポイントが無くなったと話す方がいました。

　そのことを直属の上司である社長に話したところ、「次は君の人件費かな」と笑って話されたことがキッカケで不信感が産まれ、転職したとのことです。コストカット施策には終わりがあります。

サンクスカード

　メインの評価軸にするケースは少ないですが、サブ的にサンクスカードを導入する企業はあります。感謝の気持ちとして少額の金銭を従業員間で贈り合える「Unipos」を導入するケースもあります。同僚から感謝された人を表彰したり、「Amazonギフト券」などをプレゼントしたりするケースもあります。

　ささやかな施策ではありますが、社内で「ありがとう」と言われることで満たされる承認欲求はあるため、機嫌よく働いてもらうことを念頭に導入を検討してもよいと考えます。

評価や年収交渉のヒント

　基幹システムをパブリッククラウドにリフトできるスキルや、質の高いプログラミングスキルがあれば、高い評価を得やすい傾向があります。

　しかし多くの場合、情シスは社内にあふれている混沌としたタスクを担当することが多く、「どのスキルがあるからこのくらいの評価であり、この程度の年収を得ることが適当である」と、交渉できない方が多いのです。

　一つの案としてお勧めするのがユナイトアンドグロウ社の価格表です。どの担当業務であればどの程度のランクの人材が必要となり、時給ベースでどのくらいなのかが明示されています。業務委託なのでそのまま正社員年収に換算はできませんが、外注するといくらの仕事をしているのか、販管費や福利厚生を差し引いてどの程度の年収が適当なのかを議論するたたき台として適当でしょう。

　こうした事柄を基に、社内で自身の貢献や能力を正しく認知してもらい、適切な評価を受けられるよう立ち回りましょう。