ベンダーの製品やサービスに関する説明は分かりやすい。経理業務の効率化や営業の可視化、社内情報共有の改善など、デジタルツールの効能は見えやすく示される。補助金が出ることもある上、他社の良い事例も目に入る。一方で、課題整理は難しい。自社の業務を棚卸しし、何がボトルネックなのかを見極めるには時間も視点も要る。結果として、「自社は何に困っているのか」よりも、「どの製品を入れるか」が先に立ってしまう。森戸氏は、こうした構図が今に始まった話ではなく、20年以上続いてきた中堅・中小企業のIT化の課題だと分析している。

　「中堅・中小企業は大企業ほど業務や意思決定の“在り方”が標準化されていません。経営の形も、現場の回し方も各社で異なります。そうした状況で他社事例と同じことをしても、業務プロセスが自社と合っていないわけですから、失敗する可能性は高くなります。しかも、そうして失敗した企業は『デジタルが合わない』『ツールが悪い』という結論になってしまいがちです」

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陥りがちな「失敗パターン」（提供：日本デジタルトランスフォーメーション推進協会）

　だが、そこで起きているのは“製品選びの失敗”ではなく“進め方の失敗”だ。だからこそ森戸氏は、製品比較の前に、自社の課題と進め方を整理することが欠かせないと指摘する。

まず「社員に何をやらせるか」を決める

　では、情報システム部門が強くない会社は、何から整理すべきなのか。森戸氏が重視するのは、「デジタルに何をやらせるか」を先に考えるのではなく、まず自社の限られた人員を何に集中させるのかを決めることだ。

　人手不足が構造化する中で、今いる社員だけで全てを回すという発想は限界に来ている。しかも、中堅・中小企業は「人が採れない」だけでなく、「人を奪われる」局面にも直面していると森戸氏は分析する。

　「必要なのは、業務の“選択と集中”です。自社の社員が集中すべき業務は何か。逆に、外部に委託できる業務は何か。定型的で、指示に基づいて進められる業務は何か。そこを切り分けることが、IT導入の前提になります」

　森戸氏はこの考え方を説明する際、「アルバイトに任せられるかどうか」で見ると分かりやすいと話す。アルバイトに任せられる仕事とは、基本的に定型的で細かな判断を必要としない仕事だ。逆に、顧客対応や機密情報の扱い、会社として責任を伴う判断は、正社員が担うべき領域になる。

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「何を任せるか」の前に「誰に任せるか」で考える（提供：日本デジタルトランスフォーメーション推進協会）

　この切り分けは、そのままデジタルやAIの活用を考えるヒントにもなる。AIはプロンプトで依頼し、ノーコードツールは入力項目や処理条件を整えて使う。これはアルバイトへの仕事の教え方と大きく違わない。つまりアルバイトに任せられるような業務なら、AIや自動化ツールに置き換えやすいと言える。

　森戸氏は「業務の切り分けをしないまま」「今のやり方を変えず」「今の人員のまま」「ツールだけで何とかしようとする」と、導入はうまくいきにくいと考える。新しい選択肢が増えても、何に使うのかが明確でなければ、結局は「うちには合わない」という結論に戻りやすいからだ。

AIは特別な存在ではない　「誰に何を任せるか」の延長で考える

　この視点は、生成AIのガバナンスを考える上でも重要だ。機密情報をどこまで渡してよいのか、どの業務を任せてよいのかという論点は、実はアルバイトや外部委託先への業務の出し方と近い。センシティブな情報やコアな判断は社内に残し、それ以外を切り出す。AIだけを特別な存在として捉えるのではなく、「誰にどこまで任せるか」という仕事の設計の延長線上に置くことで、現実的な活用方法が見えてくる。

　森戸氏は、AIを「正解を出してくれる存在」と見なすことにも警鐘を鳴らす。中堅・中小企業では、AIやコンサルに対して「答えを教えてくれるのではないか」と期待する経営者が一定数いるという。

　「正解は外から与えられるものではありません。自社がどうなりたいのかが曖昧なままでは、AIもコンサルも本当の意味では機能しません。重要なのは、自社のビジョンや事業計画、外部環境の変化といった材料をAIに与え、業務改革や新しい打ち手のたたき台を作らせることです」

　目の前の業務効率化だけにAIを使うのではなく、経営者の意思決定を支える材料を作るために使う。この使い方なら、AIは「現場の便利ツール」にとどまらず、会社の進む方向を考えるための補助線になる。森戸氏は、AIを「考える材料を出してくれる優秀なメンバー」として使うべきだと語る。

専任情シスがいない会社は「外部情シス」とどう付き合うか

　ただ、こうした整理を専任情シスのいない会社が全て自力で進めるのは簡単ではない。そこで森戸氏が現実的な選択肢として挙げるのが、「外部情シス」という考え方だ。ここで言う外部には、本格的なSIerやコンサルティング企業だけでなく、現時点で取引があるベンダーも含まれる。

　「価格面から、本格的なSIerやコンサルティングを継続的に活用しにくい中堅・中小企業でも、事務機販売会社や複合機ベンダーなら接点があるでしょう。こうした企業でも中堅・中小企業向けの支援サービスを提供しているところはあります。このような企業を、コピー機や事務用品の企業としてではなく、アウトソーシング先として使うことも有効な手段です」

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身近な外部リソースも有効な戦略になる（提供：日本デジタルトランスフォーメーション推進協会）

　さらに森戸氏は、金融機関の動きにも注目する。近年、地方銀行や信用金庫が中堅・中小企業のデジタル化支援を担う動きが広がっているのは、営業施策に加えて、国の後押しが背景にあるという。そのため、金融機関は「物売り」として入るわけではなく、顧客企業の経営の健全化を目的に伴走しやすいと森戸氏は説明する。

　外部に頼ることは、丸投げすることとは違う。森戸氏の話から見えてくるのは、自社で全てを抱え込まない一方で、何を自社で持ち、何を外と組んで進めるのかを見極めることの重要性だ。情シス体制が弱い会社ほど、この線引きが導入の成否を左右すると言える。

IT導入やAI活用で重要なのは「成功の定義」を先に置くこと

　森戸氏が強調するのは、IT導入やAI活用では「成功の定義」を先に置くべきだという点だ。

　ツール選定時に話題になるのは特に「生産性向上」「業務効率化」といったフレーズだが、森戸氏によると、成功の定義としてはそれでは不十分だ。企業としてどのような姿を目指すのか。どんな価値を提供したいのか。今の延長線上を少し便利にするだけでよいのか、それとも今の人員や体制では届かないところまで価値を広げたいのか。そうしたビジョンがあって初めて、現状とのギャップを埋める手段としてツールやAIを位置付けられる。逆に、目指す姿がないままでは、現場も「何のために変えるのか」を理解しにくく、定着もしにくいと説明する。

　「業務効率化は分かりやすい目標ですが、効率化さえ進めば成功とは限りません。効率が高くなっても従業員が不幸になるのであれば、それは本当の成功とは言えません。何をもって成功とするのかを先に決め、そのためにどの業務を残し、どこを外に出し、どこにデジタルやAIを組み込むのかを考える必要があります」

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重要なのは「ビジョン」。つまり経営層の深い関与が欠かせない（提供：日本デジタルトランスフォーメーション推進協会）

　森戸氏は最後に「中堅・中小企業だから無理」という発想から離れる必要を訴えた。重要なのは企業規模そのものではない。限られた人員をどこに集中させるのか。どの業務を外に出すのか。どこにデジタルやAIを組み込むのか。そうした選択と集中を通じて、自社のリソースでどこまで価値を広げられるかを考えることが、IT導入やDX推進の出発点になると語った。