「競合から2倍の給料提示」でも辞めない社員 倒産寸前企業が語る“進化版日本的経営”

日本レーザーは今でこそ27年間の黒字経営を続けるが、かつてはバブル崩壊のあおりを受けて倒産寸前に陥っていた。ビジネスの強化とともに人事、報酬制度の改革を進め、再建を図った。

[指田昌夫，キーマンズネット]

日本レーザー　近藤宣之氏

　日本レーザーは創業53年、従業員60人を抱える業務用レーザー機器の輸入商社だ。同社代表取締役会長の近藤宣之氏は1994年に同社の親会社である日本電子から転籍し、社長に就任した。バブル崩壊後の不良債権や幹部職員の不祥事で経営が悪化していた同社を再建し、27年間連続黒字経営を続けている。

　輸入商社は、販売元からの代理店契約を切られると大きく業績が悪化する傾向がある。近藤氏が社長に就任してから今までの27年間で、大手からの契約を10回は切られたという。

　近藤氏は社長に就任した当時から同氏が不慣れであるレーザーのことは現場に任せて、経営のかじ取りに徹しようと考えた。まずは企業の理念を定義し、従業員が安心して働くことができ、成長できる環境作りを進めた。

　その結果、ライバル企業から引き抜きの話があっても従業員は動かず、「離職率ゼロ」の職場ができたという。かつては倒産寸前であった同社は人事制度や報酬制度をどう変え、従業員が離れない組織を作ることができたのか。

本稿は、オンラインイベント「SmartHR Next 2021｜人材マネジメントが創るVUCA時代の経営」（主催：SmartHR）における日本レーザー近藤宣之氏の講演「【倒産寸前から27期連続黒字達成】人を大切にしながら利益を出し続ける『日本版ティール組織』」を基に編集部で再構成した。

「2倍の報酬を出す」競合の誘惑に動じない従業員

　近藤氏は自社の経営を「進化した日本的経営」と表現する。あえて日本的経営と言うのは、終身雇用を超えた生涯雇用を推進し、65歳までは無条件で働くことができる環境を用意しているからだ。中には80歳まで現役を目指す従業員も4人ほどいる。

　雇用を守る会社にしたいという思いはあるが、働かない従業員を抱えるわけにはいかない。能力や貢献度に応じた待遇が必要だ。

　「当社の競合は、海外メーカーの日本法人、つまり外資系企業だ。優秀な従業員が競合に引き抜かれては困る。実際、過去に2倍の給料で引き抜くというオファーもあったが、従業員は動かなかった。それが、当社が進めてきた“進化版日本的経営”の結果だと思っている」（近藤氏）

　優秀な従業員がいれば、そうでない者もいる。「2-6-2の法則」（注）を基に考えると、2割は困った従業員ということになるが、「うちはそんなことはない。ダメな2割の人材を切って代わりを入れるのが外資系のやり方だが、私はそのやり方には反対だ」と近藤氏は否定する。

（注）どのような組織にも、2割のできる人と、6割の普通の人、2割のできない人がいるという法則。

　近藤氏は、「生涯雇用＋成長できる組織」が進化版日本的経営の本質だと話す。それに加えて、透明性の高い待遇を示すことも重要だという。

　「従業員に成長機会を与える教育は、会社の内部でやれることが基本になる。当社ではコロナ禍でも毎週月曜日の午前中にオンラインで全社会議を行っている。金曜日には『会長塾』を2コマ実施している。そこでは、当社のビジネスモデルで何が大切なのか、どういう能力が期待されているのか、そのためにはどうすればいいのかを話している」（近藤氏）

　社外での教育にも力を入れる。1人当たり200万円程度の学費がかかる経営者大学に毎年3人ほどの従業員を派遣している。コロナ禍以前は海外研修も盛んで、年間延べ50人以上を派遣した。学費は相当な額になるが、教育への出費は惜しまない。

　「売上の約1％を研修費用に充てている。すでに20人ほどの従業員が経営者大学を卒業した。理念の教育は社内で行うなど、社内と社外を組み合わせた教育が必要だ」（近藤氏）

「生涯雇用＋成長できる組織」による進化版日本的経営（出典：SmartHRのイベント投影資料）

顧客満足を重視しすぎると会社が“ブラック化”する

　日本レーザーは人事改革を段階的に進めてきた。就業規則は毎年変更し、学歴に基づく給与体系や定期昇給制度も撤廃した。ダイバーシティーを重視し、他国からの人材も多数採用している。そして、実力に基づく能力主義、見える成果と見えない貢献度に基づく業績評価を重視する。