そして日本企業の間でもタレントマネジメントの導入が進んだのは、約10年の時を経た2010年ごろだ。この間、円高や日本経済の停滞、ITの普及などを背景として日本企業のグローバル化が一気に進んだ。そうなると、日本型の人事制度ではグローバル人材の採用と育成、配置にどうしても限界が生じてしまったのだ。

　また、日本企業による海外企業のM&Aも活発化し、日本の人材を海外へと出す場合にも、旧来の日本の人事制度のままでは支障が出てしまったのだ。そこで、欧米型の人事のフローが体系化されたタレントマネジメントを取り入れる日系グローバル企業が続出した。

日本型人事と欧米型人事の「決定的な違い」とは？

　そもそも日本の人事制度というのは基本的に給与を抑えつつも終身雇用を保証するというのが基本だ。一方海外、特に米国の場合、給与は高いが雇用は保証しないという考え方が主流である。そのため、日本の人事制度のまま海外で人を採用しようとすると、双方の考え方の違いから摩擦が生じて苦労する。

　こうした雇用と給与に関わる違いに限らず、日本と欧米の人事制度の根底には、組織と人に対する考え方の決定的な相違がある。それは、欧米を含めたほとんどの国では、最初に職務があり、そこにふさわしい人をあてはめていくという仕事基準の考え方に基づく人事制度を導入しているのに対し、日本の場合は、最初に人ありきでその人に職務を割り当てていくという人基準の考え方による人事制度を取り入れていることである。

　日本企業にとっての組織とは、人の集合体であり、その能力の合計値に合わせて、仕事を任せて結果を出すというのが基本だ。これには、過去長い間にわたって日本企業がほとんど社外から人を採用せず、新卒の社員を時間をかけて育成してきたことの影響が大きい。

　対して欧米企業の場合、組織というのはあくまで職務の集合体にすぎない。ミッションごとにどのような職務が必要かを検討し、最適な人員を世界中、場合によっては社外からも連れてくるというアプローチが一般的だ。

　ここで強調しておきたいのは、別に日本型の人事制度が劣るということではない。それぞれに一長一短がある。ただし、前述のように日本企業がグローバル展開を図るためには、欧米型のタレントマネジメントを取り入れざるを得ないのだ。

　以前はそれぞれの管理者の頭の中で把握できた社員のデータも、グローバル化すれば国も地域も異なるところで働いている膨大な数の人員を含めねばならなくなり、とても個人では把握しきれない。グローバル人材の採用と適切な配置、育成のためには、もはや日本企業にとってもタレントマネジメントは必須なのだ。

「タレントマネジメントツール」機能とは？

　タレントマネジメントの円滑な実施をITによって支援するのが「タレントマネジメントツール」だ。日本におけるこのツールの普及もまた2010年ごろから本格化した。

　タレントマネジメントツールは、他の業務システムのように業務プロセスを厳格に実行するものではない。単純に言えば、人材に関する情報を蓄積して管理し、必要な人材を検索によって探し出し、適切な配置につなげていくツールだ。

　誰にどの仕事をどこのポジションでやってもらえば最もビジネスに貢献できるかといったアサインメント、どういう人材に育てるべきなのかといった人材育成計画を支援する機能を有するシステムを総称してタレントマネジメントツールと呼んでいると言っていいだろう。

　その肝となるのは、全社の人員の情報が蓄積されたデータベースだ。基本的には、人事給与システムが扱う所属や役職、勤続年数、給与などのデータの他、コンピテンシースキルとその評価、資格、研修履歴、過去の職歴など、多岐にわたる情報が集約される。そうして構成されたグローバル規模の大量の人材データから、ある条件ごとに最適な人材を検索によって発見できるようになっている。

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図2 タレントマネジメントツールの機能領域（出典：アビームコンサルティング）

　例えば、ある人員の後任者を探す場合、現在所属する国や部門から異動可能かどうかのモビリティ情報を踏まえて適切な候補を提示できる。また、ある研修を実施する場合には、個々のキャリアの志向や育成課題なども含めて精査し、その研修を受けるのにふさわしい人員を割り出すことも可能となる。さらに、採用時の結果と入社後の評価を比較分析をすれば、採用方法の改善を含めた人事施策の決定にもタレントマネジメントツールは貢献できる。

「タレントマネジメントツール」導入目的とメリット

　タレントマネジメントツールの最大の導入目的は、やはりグローバル化への人事面での対応にある。そしてこのグローバル化に伴うBCP（業務継続計画）を目的とした導入も昨今では増えつつある。

　もしも経営幹部や管理職が急に倒れ、しばらく業務を行えなくなったような場合に、最適な人材をより迅速に後任に配置することは企業の存続のためにも非常に重要だ。グローバル化が進むと人員が分散してなかなか最適な人材を見つけ出すことは難しい。自然とタレントマネジメントツールが必要となる。

　このように、今までは「見えなかった」人材を可視化できることが、タレントマネジメントツール導入の大きなメリットだ。

コラム：派閥消滅で左遷フラグ確定？　タレントマネジメント事情

　人と職務がきちんと分かれていない日本企業で大きな壁となるのが、後任者などの任命だ。欧米企業の場合、組織や人の壁を超えて空いたポジションに最適な人員を探して後任者として任命することができる。しかし日本では、「A部長の後任はA派閥で最年長のBさんでしょう」といったように、職務や能力とはほとんど関係のない人間関係での暗黙の了解が存在することが多い。

　こうした派閥主義にも、気心の知れた安心できる人間に任せられるなど良い面はあるだろう。しかしグローバルで人材を配置しようとした場合には、ごく狭い範囲でしか人材を管理できない人物本位の後任者選びではとても対応できない。しかも、激化するグローバルでの市場競争の中では、より広い範囲から最適な人材を見つけて後任に配置できなければ、企業として競争力の低下を招いてしまうおそれすらあるのだ。

　さらに、派閥や学閥がなくなり、自分のスキルがオープンに評価されるようになれば、やる気のある社員にとってはモチベーションの向上にもつながるし、一方、派閥が消滅することで「左遷フラグ」が確定し、追い出し部屋行きを余儀なくされる可能性が出てきてしまう人もいるだろう。グローバル企業を目指すのであれば、派閥などは思い切って捨て去ってしまう勇気が必要だ。

タレントマネジメントツール導入へのステップ

　これからタレントマネジメントを導入するならば、日本企業の場合はまずは働き方を変えていくことからスタートしたい。日本の場合、就労時間にかかわらず無制限に働ける人間が評価されがちだが、まずはそこから見直すべきだ。

　あくまで職務本位で、職務をきちんと遂行しているのならば、勤務時間に関係なく評価するような制度に変えていく必要がある。そうなれば、子育て中の社員であっても自分に合った働き方をして成果を出せるようになるなど、ワークライフバランスの実現にも貢献する。このように働き方が変われば、世界中から優秀な人材が自ずと集まることだろう。

　そして目的をまず明確にし、そのために必要な情報から蓄積してタレントマネジメントツールを導入すべきだ。その際には、人事部門だけでなく、経営層や事業部門も含めて横串でプロジェクトを進めることがポイントだ。

　人事情報というのはどうしても人事部門が「囲い込み」がちなので、トップダウンによってその壁を打ち破ればスムーズに行くはずだ。情報システム部門には、こんなパッケージがあるよといったサジェッションや、セキュリティやパフォーマンスの観点からの検証、そして予算の見極めなどといった役割を期待したい。

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図3 タレントマネジメントツールの導入ステップ（出典：アビームコンサルティング）