重森氏：　まず大前提として必要なのは、ビジビリティ（可視性）の確保です。管理対象のデバイスやSaaS、取り組むべきタスクの優先順位が誰の目にも明らかになっていること。そして、ルーティン業務を他の従業員や外部サービスでも代替できる手段があること。この条件さえそろっていれば、極端な話、担当者が1人でも運用は滞らないでしょう。

編集者：　単純に「人をもう1人採用しよう」と考えるのは早計だということですね。

重森氏：　その通りです。誰が何の権限を持ち、どのシステムを管理しているのか。その全体像（ビジビリティ）がブラックボックスのままでは、担当者が2人になろうが3人になろうが、危うさは全く変わりません。

　ただ、ITの可視化は「一度台帳を作って終わり」ではありません。なぜ課題が繰り返し発生するのかというと、会社の事業環境が変化するスピードに対して、IT運用の設計がまったく追い付いていないからです。私たちはこれを「ポリシーと実態の乖離（かいり）」と呼んでいます。

編集者：　具体的にどのような状況ですか。

重森： 乖離には2つのパターンがあります。一つはルールの形骸化。例えば、AIツールの利用料が従量課金なのに上限設定のルールを作らず、現場が自由に使った結果、月末に高額な請求が来て慌てるケースです。実態がどんどん先に進み、会社のルールが後追いになっています。

　もう一つは運用の形骸化です。退職者のアカウント削除が漏れていたり、業務委託先のアクセス権限の管理が甘かったりすることが起点で、情報漏えいにつながるパターンです。自社がどちらのパターンでつまずきやすいのかを見極めることが、対策の第一歩になります。

人員を増やさずに「回す」ためのコア・ノンコアの切り分け

編集者：　とはいえ、多くの企業では「情シスに新しい人員を割く余裕はない」というのが本音だと思います。人を増やさずに状況を改善する手だてはあるのでしょうか。

重森氏：　業務の効率化も大切ですが、それ以上に「業務そのものを減らすこと」に切り込むべきです。情シスの業務は、本来あるべき姿から逆算して設計されることが少なく、現場からの「あれもやってほしい」「これも困っている」という要望がボトムアップで積み上がり続けています。

編集者：　断りきれずに抱え込んでしまうわけですね。

重森氏：　ええ。担当者自身は目の前のタスクで手いっぱいなので、自分で業務を棚卸しする余裕がありません。だからこそ、他部署のマネジャーやCxO（経営幹部）など、第三者の視点から情シスの業務を洗い出すことが有効です。「この業務は実は他部署と重複している」「これは声の大きい部署のわがままを聞いているだけだ」といった無駄は、外から見た方が圧倒的に見つけやすいのです。

編集者：　無駄を削ぎ落とした後、残った業務はどうすべきですか。

重森氏：　そこで初めて「中核業務」（コア）と「それ以外」（ノンコア）に切り分けます。そして、ノンコア業務は徹底的に情シスの手から離すのです。RPAやAIを使って自動化（内製化）するか、それが無理なら思い切って外部のBPOなどに委ねるべきです。

　私の経験則で言えば、情シスの適正人員は、従業員100人規模なら1人、200人規模なら1.5～2人、400～500人規模なら4～5人が1つの目安です。ですが、裏を返せば、ノンコア業務を抱え込まない設計にさえすれば、500人規模の企業でも「ひとり情シス」で健全に回すことは十分に可能なのです。

情シス業務を「中核業務」（コア）と「それ以外」（ノンコア）に切り分ける（Nano Bananaで生成）

編集者：　500人規模の企業で、情シス1人で回せるものなのですね。

重森氏：　実際にそういう企業は存在します。共通しているのは、経営層が「情シスはコア業務（ITアーキテクチャの設計やセキュリティ戦略）だけに集中する」と腹を括って決めていることです。PCのキッティングやアカウント発行、一次受けのヘルプデスクは全て外部に委託するか、人事部門が業務フローの一部として巻き取っています。

　最近では、一度外部に委託したノンコア業務を、AIエージェントを活用して自社内に戻し、さらなるコストダウンを図る動きもあります。ある従業員500人規模の企業では、これまで年間1000万円かかっていた委託費を、AIワークフローの構築（約100万円）と限定的な外部委託（約300万円）の組み合わせに切り替え、合計400万円でよりスムーズに回る仕組みを作り上げました。

経営陣をどう動かすか？　技術の専門用語を「事業のリスク」に翻訳すること

編集者：　素晴らしい事例ですが、情シス担当者一人の努力でそこまで体制を変えるのは難しそうです。経営陣の理解と決断が不可欠ですね。

重森氏：　まさにそこが「一丁目一番地」です。情シス部門の位置付けそのものを変えなければなりません。情シスを単なる「守りの部署」「ヘルプデスク」「コストセンター」として扱っている限り、構造的に立場は弱く、予算も権限も下りてきません。

　現代の企業において、あらゆる業務はデータとシステムの上で動いています。つまり、情報システム部門とは「会社のグランドデザインをバーチャル空間に設計している部門」なのです。であれば、経営企画やCEO直轄の組織として配置し、ITを統制する機能として扱うのが本来の姿です。責任だけが重く、権限も予算もないという不均衡は、担当者の努力では絶対に解決しません。トップダウンでの意思決定が必要不可欠です。

編集者：　情シスの現場から、経営陣を動かすための有効なアプローチはあるでしょうか。

重森氏：　外的要因を利用するのは一つの手です。例えば、他社で大規模なセキュリティ事故が起きたとき、経営トップから「うちは大丈夫か」と聞かれることがありますよね。そこが最大のチャンスです。

　「今の属人的なやり方では、同じことが起きるリスクが高い。なぜなら、台帳すら正確に管理できる仕組みがないからです」と現状を赤裸々に伝え、システム導入や体制変更の必要性を訴えるのです。業務委託先の退職を情シスが把握しておらず、古いアカウントから侵入されるといったインシデントは本当に多いですから。

編集者：　なるほど。「ITの専門用語」ではなく、「経営のリスク」として伝えるわけですね。

重森氏：　その通りです。技術の話を「事業の言葉」に翻訳するのです。情報漏えいは単なるシステムトラブルではなく、信用の失墜、監査の長期化、既存取引の停止、新規受注の喪失というビジネス上の致命傷に直結します。そうやって「自分事」にしてもらうしかありません。

　ただ、率直に申し上げて、それでも「いや、うちは大丈夫だろう」というマインドセットから抜け出せない経営者は非常に多いです。外部の専門家が客観的データを示しても響かない場合、社内の担当者の声はなおさら届きません。最終的には、同業他社が事故を起こすか、法規制の対応に迫られるまで動かないケースも多々あります。セキュリティ投資は「起きなかった被害」に対する投資であり、短期的なROI（投資利益率）では測れないため、そこを理解できるガバナンスがあるかどうかが企業の分かれ目になります。

誰が辞めても「回る情シス」を作る“台帳づくり”

編集者：　最後に、個人依存を脱却するために、明日からすぐに始められる具体的なアクションを教えてください。

重森氏：　突き詰めれば、「属人化をなくし、暗黙知を形式知に変える」ことに尽きます。まずは外部委託などで目の前の火消し業務を減らし、余裕を作った上で設計を見直す順序です。

　アクション自体は特別なことではありません。「誰が、何の端末と権限を持っているか」を正確に記したマスター台帳を作ること。これだけでも属人化の多くは防げます。併せて、ワークフローごとに「誰がオーナーシップを持ち、誰が承認するのか」という権限設計を明確にドキュメント化してください。

編集者：　今後、情シスを取り巻く環境はさらに複雑化しそうですね。

重森氏：　ええ。これまでは従業員数が情シスの負荷の目安でしたが、これからは「イベント数」（入退社、異動、SaaS導入など）が負荷を決める時代になります。さらに今後は、AIエージェントのような「人ではないアカウント」の管理も加わります。

　すでに現場では、従業員が生成AIを使って独自の業務用アプリを勝手に作り、情シスが全く把握しないまま機密データが蓄積されていく「AIのシャドーIT化」が起きています。生成AIは、導入直後は盛り上がりますが、1週間後には誰も使わなくなり、管理されないデータだけが残ります。これが「正しい台帳はどれか」という問題をさらに複雑にしています。

編集者：　AIの普及が、皮肉にも新たなIT負債を生み出し始めているのですね。

重森氏：　ですが、AIは業務の棚卸しの絶好の契機にもなります。「とりあえず生成AIを入れてみよう」というフェーズが一巡し、AIで代替できる業務と人間がやるべき業務を洗い直す企業が増えています。情シスが主導して、「これは本当に情シスの仕事か。総務や法務の仕事ではないか」と切り分けるチャンスです。

　少人数でも「回る情シス」を作るための第一歩は、立場によって異なります。経営陣は、情シスをどこに配置し、権限と予算をどう渡すかを決断すること。情シスの現場は、まず正確な台帳を起こし、他者の目を借りて業務を棚卸しすることです。

　担当者が突然辞めてからパニックに陥るか。それとも、誰が辞めても淡々と業務が継続する設計にしておくか。その分かれ目は、新しいツールを導入することではなく、こうした「当たり前の可視化」に着手できているかどうかにかかっています。

編集者：　属人化という名の「時限爆弾」のスイッチを切るためには、経営と現場の双方が、今日から意識を変えていく必要がありますね。本日は貴重なお話をありがとうございました。

インタビューイー：南出浩史

キーマンズネット編集記者。食品業界の専門紙記者を経て、2025年にアイティメディア入社。企業・自治体の製品導入や情シス事例などを担当している。