「固定電話も、ムダ残業もやめた」徹底した"富士通流"働き方改革（1/2 ページ）

全世界に16万人の従業員を抱える富士通。全社的な働き方を見直し、改善するのは容易ではない。そこで考えた富士通ならではの取り組みとは。

[岡垣智之，キーマンズネット]

富士通 吉田寿也氏

　現在、自組織のワークスタイルを見直す企業が増えているが、富士通も組織全体の働き方改革に取り組む1社だ。ただ、全世界で16万人の従業員を抱える同社が、全社的なワークスタイル変革を実施するのは容易ではない。富士通オファリング推進本部 ワークスタイル変革オファリング統括部 オファリング企画部 シニアマネージャーの吉田寿也氏は「働き方改革というとツールの導入やICTの整備、ファシリティに目が向きがちだが、それだけでは前に進まない」と言う。そこで、富士通は独自のフレームワークに沿った取り組みを行ったというが、本稿では、その詳細を説明したい。

ツールや設備の導入だけの改革では成果は得られない

　働き方改革の推進は人事や総務部門だけの問題ではない。部門を横断し従業員含む会社全体で取り組むべき課題であり、現場を含む関係各所を巻き込み、連携しなければ、うまく運ばないと富士通は考える。その考えを実現するフレームワークとして「制度、ルール」「ICT、ファシリティ」「意識改革」の3つの指針を作り、富士通として目指すべき働き方を考えた。

「制度、ルール」「ICT、ファシリティ」「意識改革」の3つの指針

　「制度、ルール」では、テレワーク制度の本格運用に向けて、セキュアな環境でテレワークを実施できるよう、人事部門とセキュリティ部門で整備した。「ICT、ファシリティ」では、情報システム部門と総務部門で、クライアント端末やVDI環境の整備、サテライトオフィスの設置など従業員の業務環境を見直した。「意識改革」では、残業抑止や効率化など、従業員一人一人で自発的な改革を推進するための仕組みを考える。

　このように三位一体で取り組んだ働き方改革だが、何を変え、どのような成果につながったのだろうか。具体的な取り組みを見ていこう。